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西门子谈如何规划以及管理IT外包
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作者：
不详
| 发布时间:
2006-05-28 12:09
| 信息类别：
IT服务管理
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次 |
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作为资深IT从业人士，西门子通讯集团首席信息官（CIO）李福生在IT外包领域拥有丰富经验，曾负责美国某半导体企业亚太区的大规模IT外包项目、西门子医疗集团IT外包项目，以及西门子通信集团下属3家主
要子公司IT外包项目的策划和实施。 而对于企业应该如何规划以及管理IT外包，李福生又有哪些看法和建议？
记者：请您简要介绍加入西门子公司之前实施过的IT外包项目，那些都是外部的外包项目？
李福生：是的。我当时担任某公司亚太区CIO职务，公司在亚太区有7，8个分公司，中国的苏州、上海、北京，台湾的新竹、台北，日本，韩国还有新加坡。我们选择了法国的一家公司进行统一的IT外包，那是我第一次比较大而且比较成功的一个外包案例。
记者：这么大规模的外包项目，而且是跨地区、不同语言国家的项目，在进行过程中您觉得最困难的是什么呢？
李福生：筛选成熟、合格的接包方是一个问题。很多不是很成熟的外包公司通常都宣称什么都能做，但实际操作过程中问题却很多。我们会制定一个最基本的标准。比如接包方至少要满足提供给我们三种平台可以让用户或者团队要求服务或提出投诉，这才是我们可以接受的。
内部沟通也是困难之一。和欧美地区相比，很多理念在亚太区还没有深入人心，很多用户会觉得IT外包之后原本简单的事情变得复杂了，所以一个流程建立后，内部的员工不一定会自觉遵守。所以需要更多的沟通。最关键的问题是如何与接包方建立一种合作伙伴的关系，同时还需要降低现有的成本。IT外包的目的是为了节约成本，创造价值。但是拿着内部运作IT的成本清单去和合作伙伴谈判，要求更低的成本总是有些让人难以接受。
不过，如果我们能帮助接包方一起设计出为他省钱的模式，双方就能实现双赢。首先接包方用户数量增加，可以实现集中化服务；其次，公司的很多资源包括数据库、服务器等都可以共享，提高了利用率；第三，通过外包，我把一部分员工交给接包方，这些人员就可以为不同的公司、更多的用户提供支持服务，人员利用率提高了，这些都可以有效地为接包方节约成本。而我们也得到了更多，在帮助接包方降低成本，建立团队的同时，解决了我的人员处理的问题，而这样一个外包服务的团队，对我们的IT应用环境非常熟悉，风险几乎为零。
记者：与原先的经验不同，目前西门子通信集团的几个IT外包项目都是属于企业内的外包了？
李福生：对，这几个外包项目都属于集团内部外包。包外分为内部和外部两种，西门子内部全部实行集团内部外包，西门子集团有一家西门子商业服务公司（SBS），专门为集团内其他公司做IT外包。内部外包的好处有很多。首先信息安全方面不必有太多的顾虑；第二，内部外包的接包方对外包方的业务流程很熟悉，对规则甚至是潜规则都很了解；第三，内部外包的标准非常统一。
记者：西门子集团会要求集团内部的公司都将IT业务外包给SBS吗？
李福生：有要求。不仅是西门子，现在很多大公司都在推广内部的外包，而且不仅是IT，还包括人事、采购等其它方面。推动内部的外包是有困难的，不同国家、不同地区、不同的文化都是要考虑的因素。所以西门子在具体执行时是有步骤进行的，通信集团在西门子内部第一个比较成功实现内部外包的集团，同时我们也是第一个比较完整的或是基本全部做到内部外包的集团。接下来，我们会和西门子中国有限公司一起准备帮助西门子其他公司去实行这一战略。
记者：IT外包以后，您的定位有什么变化呢？
李福生：IT外包以后，CIO的角色的必然会发生转变。
首先我必须和接包方建立起双赢的合作伙伴关系，同时进行服务管理，即监督接包方的工作，确保他们达到我的要求。在此基础上再考虑内部资源的管理，重新建立内部的IT组织架构。外包以后IT部门向直接支持业务运营的角色转变，必须要把核心的人用在核心的岗位上。我认为业务需求管理是未来IT的一个核心，所以我要求IT部门的员工从某种角度来讲都是IT经理，既懂技术又懂管理，有很强的项目管理的经验。他们了解业务部门的需求，将这些需求带回IT部门讨论，提出可行的IT的方案。同时，一些重要的IT战略，也可以通过他们推进到业务部门。另外，西门子对信息安全很重视，所以我们安排了专人负责信息安全。
记者：企业的高层经常是最难伺候的客户，您在外包的时候有没有这方面的考虑呢？
李福生：这种情况普遍存在。我们的办法是将VIP服务标准化。我们向接包方定制了VIP服务，当出现VIP需求时，要求接包方10分钟内赶到现场，20分钟解决问题，而相应的我们为VIP服务支付给接包方更多的费用。这样就避免了由于外包可能导致的IT部门推卸责任，拖延问题的解决，或是由于需要处理太多计划外VIP 服务影响到接包方的正常工作安排。
记者：国内有很多公司的IT外包是失败的，您能不能谈一谈他们失败最主要的原因呢？
李福生：我也听到过很多失败的案例，当然比较多的是外部外包的例子。外部外包确实比较困难，因为发包方只能通过一纸合同去牵制、确保外包项目是正确的，或是可执行的。而很多时候合同的很多条款不清楚，这导致了最后执行的时候遇到困难和问题。
记者：如何解决这些问题，其中的关键节点是什么？
李福生：解决这些问题，我认为最关键的是和接包方建立合作伙伴关系。在西门子之前，我们和那家法国公司之间的合作，就是一个纯粹的外部外包的例子。当时，我们对它的定义是战略合作伙伴而不是短期的合作关系。它是我所在公司在亚太区定义的唯一一家外包合作伙伴。这样接包方就非常重视，他们亚太区的副总裁都会参与到项目中去，确保项目的成功。
同时我们双方之间建立很多沟通的渠道。双方的高层成立一个核心小组来管理这个项目，从最初的接洽开始，到签订合同，到执行阶段，每个月的会议双方的高层都会参加，以次确保项目的顺利实施。而在沟通过程中，CIO的态度要坦诚，思想要开放。首先不能把自己的弱点隐藏起来，而应该很诚恳地展现出自己的现状，要相信无论是IT运作还是经验接包方是专家；同时要尽量把问题都提出来，事先定义一些标准，听取接包方的意见、建议，共同解决问题，而不能认为外包之后，一切责任由接包方承担。
当然，企业自身业务部门的沟通也非常重要，认为外包是IT的决定是很不负责任的想法。应该将现有情况告诉业务部门，征询他们的意见，让他们了解达到不同的业务要求各需要付出多少代价，然后一起决定一个合理的解决方案。要尊敬业务部门，遵守他们的规则，最后 IT部门提出的要求实际应该是业务部门提出的，而不是IT部门自己定义的。
记者：介绍下您与总部的或者其他团队的沟通情况好吗？
李福生：我出差经常是去德国总部。首先当然是和总部的CIO以及他的团队进行沟通，我会把一些在统一规划时总部考虑不到特殊的问题带去寻求解决方法，比如汉字的双字节问题。另外很重要的一点是和总部的业务部门沟通，去了解他们的应用系统如何做到高效率的运营以及IT在这中间起的作用，把他们的实践带回中国。
记者：你一般如何安排自身的业余时间？
李福生：我基本上没什么业余生活。有空看看书，主要还是一些IT方面的书。当然也有其他一些管理类、商业方面的。比如《蓝海战略》，这本书我看了3遍，觉得很有启发，要站在所从事的行业的前沿去创造别人没有的东西，而不是和对手竞争成本，从IT的角度来说也是一样。我努力贯彻我的IT外包理念也是因为我坚信这种理念是实用和超前的，如果我们能实现我们就能为业务部门带来价值。
人物简介：李福生，西门子通讯集团CIO；1992年毕业于上海交通大学通信工程毕业，先后曾于思爱普（SAP公司、某美国半导体企业、西门子医疗集团等从事IT咨询、IT经理、CIO等职务。(信息周刊)
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